Часть 2. Или как мы «затачивали инструмент». Цикл статей для владельцев/управляющих ветеринарных клиник

Ярослав Тищенко — управляющий директор сети ВЦ «Алден­-Вет». Часть 1 можно прочитать тут

«Вы никогда не сможете платить вашему работнику столько, чтобы он не хотел уйти к конкуренту, который заплатит на 10 центов больше» Г. Форд

Честно, было очень приятно и лестно получить большой «фидбек» отзывов и справедливой критики на первую часть статьи. Это доказывает весьма актуальную тему работы с персоналом. Поэтому две быстрые ремарки на основные замечания и критику:

— В статье изложены принципы и мысли достаточно жестко по отношению к нанятым людям, да, это так, ведь статья написана прежде всего для руководителей/собственников бизнеса, а нам важны в первую очередь финансы, как бы не пафосно звучали все остальные догмы.

— Почему в «конторе» не остаются профессионалы … смотри выше про цикл работника. Да, мы можем гордиться тем, что после 8-10 лет работы в компании, целая плеяда докторов открыли свой успешный бизнес или возглавили другие клиники/компании. Смысл, как в старом правиле: надо бояться, что люди уйдут, ничему не научившись, а не переживать, когда уходят высококлассные профессионалы. Ведь прежде всего мы работаем ради здоровья животных, и чем более квалифицированными будут врачи, тем больше будет хороших клиник и правильных диагнозов.

Итак, вернемся к теме мотивации. Что еще важно понимать по зарплате? ТО, ЧТО ЭТО НЕ ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ!!! Увы, многие руководители считают, что зарплата — это прямой путь к тому, чтобы врач совершенствовался и рос. НЕТ, зарплата — это всего лишь часть сделки по обмену рабочего времени на финансы. Когда руководитель/собственник производит обмен финансовых средств на количество рабочего времени (объем выполненной работы). Именно поэтому мы рекомендуем при формировании формулы зарплаты обязательно заложить критерий объема выполненной работы. Да, многие скажут, что в ветеринарии это сложно, что врач — не машина для выписывания счетов и т д… Но нам-то с вами надо получить эффективную работу, получить максимум качественно выполненных обязательств за рабочее время. И для этого введите в вашу формулу расчета зарплаты количественные/объемные показатели. Какие именно, решать только вам, начиная от количества написанных статей и заканчивая проведенными УЗД-исследованиями и направлениями на МРТ.

Важно — очень жестко контролировать назначаемые манипуляции и исследования для животного. Главное — не навредить пациенту и не выкачивать деньги с владельцев. Увы, за свою практику я, как и многие коллеги, видел разные, совершенно не нужные для животного назначения и лечения. И полбеды, когда это от скудоумия доктора, ужасно, когда врач лечит бессимптомный хламидиоз кошки 2 года антибиотиками и капельницами, страшно, когда назначают массажи спинальникам с 4-5-й степенью неврологического расстройства… но это лирика.

Вернемся к качественно-количественным критериям. Как я уже говорил, какие они будут, решать только вам, будь то количество принятых джунгарских хомяков для врача-ратолога или соотношение «холодных» и «горячих» звонков для администратора. Критерий должен быть понятен для работника и составлять не менее 20 % объема зарплаты.

ПОМНИТЕ!!! ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС — САМЫЙ ДОРОГОЙ С ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ИНСТРУМЕНТ БИЗНЕСА (с ограниченным сроком службы)

ПОДЧИНЕННЫЙ, КОТОРЫЙ МОТИВИРУЕТСЯ ТОЛЬКО ЗАРПЛАТОЙ, НИКОГДА НЕ СТАНЕТ ДОКТОРОМ

Следующий вид финансовой мотивации — ПРЕМИЯ

(лат. paemium — Награда).

Награда за отличия или заслуги в какой-нибудь области деятельности. Следовательно, у нас с вами премия — это финансовая (материальная) награда доктору, администратору, продавцу, директору и т.д. в достижении качественных или количественных результатов. Это означает, что в случае, если вы решите ввести в своей компании институт премий, необходимо соблюдать следующие правила:

Важно: премия не может быть частой и тем более постоянной. Иначе она воспринимается как часть зарплаты, то есть базовой основы оплаты труда и теряет свои свойства. Использование премии чаще чем 2 раза год полностью нивелирует ее значение.

• Премия не может даваться всем и всегда, иначе теряет свою ценность. Максимальное количество премируемых в коллективе не может превышать 20 %, а в небольших клиника — 10 %.
• Премия не может быть запланированной, часто путают с так называемой «13-й зарплатой». Если все получают 13-ю — это значит, что компания выполнила или перевыполнила поставленный план. И каким образом премию получила вся команда? Нам с вами важно внести соревновательный элемент. Доктор получил премию за внедрение уникальной техники операций на открытом серце в условиях вашей клиники — это премия. Администратор (оператор колл-центра) перевел 60 % «холодных» звонков в «горячие» — это премия и т.д.
• Премия должна быть ожидаема. В случае с премией надо показать персоналу, за что тот или иной работник получил премию, а также показать, что именно необходимо сделать, чтобы ее получить.
• Должна быть прозрачной и быть понятной, с четкими критериями за что и почему премируется работник. Критерии премии не могут быть: «ты мне нравишься» или «ты проработал 20 лет ассистентом, поэтому у тебя премия»).

ВАЖНО!!! Критерии предоставления (начисления) максимально донесены до коллектива. Используйте доски объявлений, красивые приказы, все возможные внутрикомандные средства общения (группы вайбера, форумы, битриксы и т. д.). Очень полезно, чтобы каждый член коллектива, вплоть до санитарки, понимал, за что премировали главного анестезиолога /кардиолога.

• Премия должна быть «ощутимой», иначе потеряет свою ценность, объем премии не может быть меньше 50 % ежемесячной зарплаты.
• Премировать можно не просто деньгами (прямыми финансами), а материальными благами: машина или поездка на курорт. НО СТАЖИРОВКА ПО СПЕЦИАЛИЗАЦИИ, ДОРОГОЙ ИНСТРУМЕНТ, КНИГА И Т.Д. — ЭТО НЕ ПРЕМИЯ!!!

ПОМНИТЕ!!! Премируя одного, остальные могут и обидеться!!!

И в случае обиды вы рискуете потерять большую часть коллектива. По этим причинам при внедрении института премирования очень тщательно все просчитаете. Финансовое соотношение, эффект от проделанной работы/объема выполненных действий к объему премии должен составлять максимум 10:1. То есть, если врач внедрил операцию на Боталловом протоке и она принесет в прямых и ожидаемых финансовых результатах 5000 у.е, то премия может быть максимум 500, а лучше — 250. Идеальное соотношение 20-30:1.

И последнее, что важно знать о премии:

Премия + зарплата = прямая финансовая мотивация

Деньги = товар (работа) рабочее время.

Следующая часть финансовой мотивации — это бонусы.

• Бо́нус (лат. bonus) — премия.
• Ретро-бонус или ретро-скидка — премия за покупку товара, оплачиваемая поставщиком покупателю, один из способов стимулирования активности дистрибьюторов.

Вроде бы то же самое, что и премия, но имеет несколько отличий.

• бонус в отличие от премии не имеет прямой корреляции с квалификацией работника;
• бонус ожидаем и прогнозируем;
• бонус имеет прямую корреляцию с объемом сделанной работы и/или проданного товара;
• бонусы можно\нужно зарабатывать во время обычной работы;
• бонусы не должны быть более 15-20 % заработной платы;
• бонусы можно выплачивать не из бюджета компании/клиники, а используя ретро-бонус от компаний партнеров (поставщиков). Да, многие коллеги скажут, что ретро-бонус в ветеринарии — это плохо, не дадим купить себя фармацевтам и/или кормовикам. Все это так, но, во-первых, только вы как управленец/владелец решаете, с какими товарами и/или компаниями вы работаете и сколько брать ретро-бонуса. Во-вторых, наша первая задача — сэкономить деньги компании и, если возможно, — мотивировать не за свои деньги, при этом сохранив качество работы (не вредим животным!). ЭТО НАДО ИСПОЛЬЗОВАТЬ.

При использовании бонусов очень важно, чтобы этот инструмент был прежде всего открытый и понятный. Бонус — это своего рода «морковка», которую мы вешаем для наших работников. Продал 50 банок витаминов — получишь 5000, продав 40 — 3000 и продав 20 — не получишь бонус… Очень хороший инструмент — создание простой таблицы рейтинга продаж (услуг, лекарств, препаратов).

Создает дополнительный момент соревнований. И дает четкое понятие, кто и за что получил бонус, а кто остался с «бубликом».

ПРИ ЭТОМ ГЛАВНОЕ — НЕ НАВРЕДИ ЖИВОТНОМУ!!! Если ваш специалист назначает всем пациентам витамины «Сеньор», даже если животному 3 месяца. Наказывайте морально и финансово!!!

Надбавки — дополнительные выплаты работникам (надбавка к заработной плате) за особо сложные условия труда или высокое качество работы.

Надбавки — прямая опосредованная финансово-экономическая мотивация, направленная, как правило, на повышение качественных и количественных показателей работы.

Все надбавки можно разделить условно на следующие:

• За выслугу лет — идеальный инструмент мотивировать врачей, да и любых других сотрудников не менять место работы. Можно использовать не ранее 3-летнего стажа, а в идеале — 5-летнего. Должны иметь сетку изменения, например, с 3-5 лет + 10 %, с 5-7 — 15 %, 7-10 и так далее. Но имеет и очень большой минус — нивелирует частично стремление к карьерному росту. Соответственно, хорошо работает на средних и низших должностях и совершенно не работает на топовых позициях.
• За категорию. На наш взгляд самый эффективный критерий надбавок. Стимулирует карьерный рост, заставляет постоянно совершенствоваться и выходить на более высокий уровень. Естественно, имеет и свои минусы. Главный — при внедрении института категорий необходимо крайне тщательно прописать все критерии категорий, которые должны отвечать каждой из ступеней. И также часто, не реже 1-го раза в 3 мес., давать возможность сотруднику перейти на более высокую категорию. Не забудьте прописать, за что и на сколько, без права повышения, вы как руководитель имеете право понизить категорию. Также помните шаг надбавки, которую вы прописываете, должен быть ощутим, не менее 15 % от размера зарплаты. И второй минус надбавки, данной за категорию, она дается навсегда, и понизить ее практически невозможно. Но зато для нового работника, на любой, в том числе и топовой позиции, можно использовать категорию «0.8», и тем самым стимулировать максимальный рост сотрудника.
• За кураторство. Крайне острый вопрос, возникающий во многих клиниках, это подготовка и адаптация младшего звена и новых работников. И для того, чтобы врачам или администраторам было интересно заниматься кураторством. Вводится институт кураторства. При этом важно прописать, что надбавка начисляется не просто за 2-месячное кураторство над двумя ассистентами. А за их прогресс — сдачу аттестации и/или принятие решения остаться на работе. Такая надбавка не может носить обязательный характер, ибо нельзя заставить доктора делиться своими знаниями из-под палки. Является сугубо добровольной и не носит постоянного характера.
• За написание статей и выступление на конгрессах/конференциях. Является достаточно спорным инструментом. Так как специалист написанием статей, своими выступлениями, прежде всего, рекламирует себя и повышает свою «рыночную стоимость». Но при этом можно и нужно использовать для младшего и среднего звена. Также является сугубо добровольной надбавкой и не носит постоянного характера. И, как ни странно, многих специалистов приходится, наоборот, сдерживать/ограничивать в количестве конференций и других выступлений.

Во многих клиниках есть ограничения — не больше 1-го выступления в месяц. Ибо некоторые сотрудники слишком захватываются карьерой лектора и перестают быть эффективными для клиники. При внедрении надбавок за статьи/выступления, увы, придется создавать отдел редакции (он может состоять только из вас), так как совсем не каждая статья достойна публикации и, соответственно, надбавки.

За любой критерий, придуманный вами. Главное, помните, если вы ввели надбавку, пообещали ее, и специалист выполнил все условия, вы обязаны ее платить, даже если это экономически крайне невыгодно…

Важно: БОНУСЫ + ПРЕМИИ + НАДБАВКИ не могут превышать 60 % заработной платы, иначе воспринимаются как часть зарплаты и не являются мотивирующим фактором. За исключением годовых выплат, но об этом мы говорили выше.

За исключением модели оплаты труда: Ставка + премия + бонусы + надбавки = зарплата. Но тогда зачем вводить все эти премии, бонусы и т.д.

Зарплата, премии, бонусы… = ПРЯМАЯ ФИНАНСОВАЯ МОТИВАЦИЯ

Прямая финансовая мотивация — самое простое в работе с персоналом, легко внедряется, дает прогнозируемый результат и при этом достаточно быстрый. Но увы, занимает всего лишь до 40 % мотивации персонала и очень плохо работает на топовых позициях. Многие управленцы поспорят со мной и скажут, что гораздо важнее мотивации — четко прописанные критерии и последовательности всех процессов, в том числе и лечебных, дисциплина гораздо эффективнее. Да, соглашусь в принципе, все верно, за исключением того, что врач — профессия творческая и до протокольной ветеринарии у нас с вами десятилетия впереди.

ГЛАВНОЕ В ФИНАНСОВОЙ МОТИВАЦИИ: ЧЕСТНОСТЬ …Если приняли решение увеличить ЗП, назначить бонусы или премии, новый список бенефитов… и привели это решение в силу, а потом оказалось, что это крайне вам не выгодно, все равно выдержите программу до конца, потому что если вы это нарушите, вы потеряете работника.

Вернуть доверие крайне сложно, а порой невозможно.

Человек способен поверить во что угодно и тем охотнее, чем оно невероятнее»

О. Уайльд