Часть 1. Самый сложный «инструмент» — персонал. Цикл статей для владельцев/управляющих ветеринарных клиник

Ярослав Тищенко – управляющий директор сети ВЦ «Алден­-Вет».

«Сейчас в наше время столько самодовольных людей притворяются хорошими, что притворяться плохим, это, по-моему, проявление милого и доброго нрава…» О. Уайльд

«Дефицит хороших людей – не повод держаться за идиотов» О. Уайльд

Наверное, не самое правильное в научно-практическом журнале размещать несколько философскую статью о работе с персоналом и создании коллектива. Хотя ведь где-то надо делиться своим опытом и ошибками управленцам, или как сейчас принято называть вет бизнесменам, то есть нам.

Этой статьей мы начинаем цикл публикаций о весьма наболевшем вопросе для всех руководителей /собственников ветеринарных клиник, кабинетов, центров  о самом сложном и важном – о персонале. Как с ним работать, где найти и что с ним делать, чтобы его удержать, чтобы он не «разбежался». Также хочется, чтобы эта и последующие статьи получили некий фидбек от прочитавших, а возможно критику и замечания или еще лучше –  свои мысли для публикации.

Для начала – почему я говорю «инструмент», хотя статья о людях. Очень прошу не обижаться коллег, которые работают по найму, так как сам являюсь таким же «инструментом».

Итак, в ветеринарии часто и много говорят о рентабельности лаборатории, рентгена, узи, но крайне мало – об эффективном и качественном специалисте, без которого любой аппарат — груда дорогого металлолома. Следовательно, без специалиста самая дорогая «игрушка» не заработает и не принесет денег от инвестиции в нее. Вывод простой – врач, администратор, ассистент, лаборант, директор для любого собственника или управленца – точно такой же инструмент, как и скальпель или компьютерный томограф. Инструмент для достижения целей, будь то получение прибыли или внедрение новых стандартов в ветеринарии (хотя в принципе одно без другого сложно). Мы все знаем, что любой инструмент или аппарат требует постоянного обслуживания, проведения «ТО», заточки, стерилизации и, к сожалению, имеет срок жизни. Точно так же персонал, вернее, любые его составляющие: будь то санитарка или главврач, имеет свои потребности в обслуживании и свой срок службы (период эффективной работы в вашей компании). Чем выше должность работника и степень его ответственности, тем больше этот сотрудник требует сложной «заточки» и обслуживания.

Данная публикация, как и полагается в философских размышлениях, не совсем соответствует стандартной модели построения статьи, в ней не будет советов, как найти и как внедрить работника, да и выводы каждый сделает сам для себя, но в ней будут изложены мысли и идеи, как заставить продуктивно работать сотрудников и как найти баланс дисциплины и мотивации.

Итак, все-таки самый главный составляющий персонала любого ветеринарного учреждения, естественно, ветеринарный врач, помимо собственника, конечно.

Цикл службы врача («инструмента»), как грубо это ни звучит, составляет от 3-х до 15-ти лет, и за этот период врач (человек с дипломом) проходит следующие пути:

ассистент – доктор – самый умный доктор – гуру – совладелец клиники (раб лампы) –владелец (пожизненный раб) и несколько подобных периодов:

«КОРОНАвирус» 2–3 года = я бог, я все знаю, я все умею лечить

Чувство востребованности и нужности более 0,7. Важно притормозить, иначе «корона» отвалится вместе с головой, и вы потеряете работника

Личного кладбища 3–5 лет практики = я ничего не знаю, я убил очередное животное

Чувство востребованности и нужности менее 0,3. Важно поддержать, иначе врач сломается и уйдет из профессии

Личностных приоритетов 5–10 лет = я понимаю, что я ничего не знаю, но что-то у меня получается лучше, чем у других, и если не я, то кто же еще сможет в этом разобраться и вылечить этих животных … и объяснить остальным, как неправильно они до этого лечили

Чувство востребованности и нужности более 0,5. Важно поддержать и направить для дальнейшего развития.

Окончательного жизненного определения 12 и более лет = я кое-что умею делать хорошо и ловлю кайф от того, что кроме меня никто рядом не может лечить/оперировать лучше, чем я.

Чувство востребованности и нужности более 0,7. Или второй вариант – мне пора открывать собственный бизнес, ибо я мало зарабатываю.

Чувство востребованности и нужности менее 0,6, зато предпринимательская активность более 0,6. Важно продолжать поддерживать и направлять или отпустить, сохранив нормальные отношения. По крайней мере, гордо осознавая, что воспитали хорошего доктора или управленца.

И мы видим, что для эффективного срока службы работника («инструмента») у нас остается 7–10 лет.

И у управленца есть 2 главные задачи – «вытащить» максимум от работника за этот период, при этом не «сломав» его, и не уволить его раньше времени.

И максимально совершенствовать «инструмент», тем самым продлить его эффективный срок эксплуатации. Ни в коем случае не стоит бояться ухода «инструмента», так же, как и надеяться, что нанятый персонал пройдет с вами весь жизненный путь и через 30 лет вы все дружно пойдете на пенсию.

Для того, чтобы понять, как же управлять персоналом, разберем основные причины увольнения врачей.

Такие гуру бизнеса, как Хэкмен и Олдмен, Лоли Доскаль, Д. Макленд,  выделили 7 основных причин увольнения среди активной, так называемой рабочей зоны персонала – от 20–48 лет.

Стагнация, или по-простому застой, – период, когда врач, а понимаем что это профессия сложная и творческая одновременно, не видит перспектив. Не понимает, какие у него есть возможности развиваться. Молодой врач не хочет изо дня в день приходить в клинику, мыть инструменты, выносить кошачьи туалеты и делать инъекции. Врач, будь то молодой сотрудник или гуру, должен осознавать «вызовы» в профессии и понимать, какие новые горизонты открываются перед ним. Попросту говоря, выучи фармакологию современных препаратов, используемых в клинике, научись делать внутривенные инъекции, выучи алгоритм работы при шоковом состоянии – и станешь врачом стационара. Научись работать с осцилляторной пилой – и сможешь оперировать гемиламингэктомии.

Врач без понимания перспектив – более 12–18 месяцев не проработает…

Переутомление, или синдром выгорания, хотя я бы поставил эту причину на первое место. Увы, если постоянно загружать врачей сложными задачами, выводить их в графике по двое суток и 2 дня в неделю подряд + статьи + работа на сайте. И тем более постоянная нагрузка в режиме дед-лайн «на вчера». Такой режим приводит к полному эмоциональному и физическому выгоранию, проще говоря – к усталости. График врача должен быть актуальным не более 240–250 часов в месяц – для средней квалификации и не более 120–150 часов – для выше средней. Врач всегда должен чусвтвовать поддержку клиники (компании) в отношении работы с клиентами, даже в случае его ошибки, клиника должна морально поддержать врача, ибо все мы знаем, что человек, называющий себя врачом, сам морально себя накажет.

И помните, если врач отказывается от поставленных задач и не использует открывающиеся возможности, есть всего лишь два варианта: или отпустить такого работника, или вы его перегрузили и его необходимо разгрузить.

Размытые/непонятные цели … Врач никогда не будет работать просто в клинике ради зарплаты. Любая клиника или кабинет, да что угодно, должны иметь цели к развитию, и они могут быть любыми: стать самой большой клиникой города, купить самое современное оборудование или  вылечить больше всего бездомных животных. И важно, чтобы работник понимал, зачем он совершает то или иное действие. Ни один врач не будет писать статью, презентацию, заметку, чтобы она легла в стол к руководителю. Для творческого человека, а мы помним, что врач минимум на 50 % творческий человек, нет ничего хуже, чем действия ради действия и выполнения с их точки зрения бессмысленных задач.

Важно разговаривать с персоналом о данности, важности и ценности тех задач, которые вы на него возложили.

Деньги! Да, именно деньги, а вернее, прибыль на первом месте – одна из причин ухода врача. Конечно, мы с вами работаем ради прибыли и пришли в бизнес, чтобы зарабатывать. Но как только врач поймет, что для руководителя ценны только деньги и цифры, мы получим эффект бумеранга – лучшие уйдут, а в коллективе останутся только вялые и апатичные сотрудники, готовые просто тянуть лямку. Это по-своему не плохо, но, увы, только для компании, которая переживает стадию стагнации и упадка. И это первый шаг к банкротству клиники. Важно для высокоценного персонала, да и для всех остальных донести их уникальность и необходимость, иногда позволив сделать что-то бесплатно или по социальной цене, показать важность вашей компании не только как конвейера по зарабатыванию средств.

Но будьте осторожны, не увлекайтесь, помните, мы не добрые самаритяне, мы в бизнесе, чтобы зарабатывать, и о том, что ветеринарный бизнес – это тоже бизнес!

Признание. Нет его – и нет работы. Как грубо ни звучит, но если у врача нет признания хотя бы в своем собственном коллективе, он уйдет. Хотя зачастую в этом вина сугубо работника. Но корректировать такие состояния – именно наша с вами задача. Важно показать персоналу (работнику), что он уникален, именно Джон/Ваня/Галя лучше всех чистит «параналки». Именно от признания на уровне клиники /кабинета зависит дальнейшее развитие врача или его уход…

Доверие. Если вы не доверяете своему персоналу (не приведи боже), то грош вам цена как управленцу. И вторая проблема – если сотрудник не доверяет вам, вы никогда не сможете на него положиться и, соответственно, рассчитывать на его эффективную работу как «инструмента».

Важно всегда соблюдать правила игры. Если вы пообещали определенный размер зарплаты, график, объем работы, то даже если вам стало это невыгодно, соблюдайте договор или объясните, почему и что не так и что надо сделать, чтобы было так, как вы обещали. И всегда показывайте персоналу, что конкретно вы делаете для своих сотрудников.

Чрезмерная иерархия. Конечно, каждая компания должна иметь свою иерархию, и работник должен четко знать, кому он подчиняется. Но если сотрудник не в состоянии самостоятельно принять решение в рамках своих должностных инструкций, мы автоматически теряем такого сотрудника.

Важно, если вы дали полномочия сотруднику в рамках его должностных инструкций, пропишите, кому он конкретно подчиняется, и кто конкретно в праве требовать от него результат. Никогда руководитель соседнего отдела зав хирургии не в праве ругать /штрафовать /что-либо требовать от врача отделения терапии. Все отношения на уровне зав=зав, руководитель =руководитель.

И я, пожалуй, добавлю еще одну причину, на мой взгляд, самую главную. Профессиональное выгорание — увы, профессия ветеринарного врача, по мировой статистике, входит в «пятерку» профессий, подверженных проф. выгоранию в мире.

К сожалению, врач, за редким исключением, на пути своего эффективного рабочего времени переживает не менее трех этапов разочарования в своей профессии:

• 1–3-й год, когда оказывается, что профессия далеко не так высоко оплачивается, как ожидалось, и выходит, что работать продавцом или монтировщиком окон гораздо выгоднее.
• 5–7-й год – в это время выясняется, что врач не знает ничего, животные умирают, а владельцы  не видят в нем специалиста.
• 10–12-й год работы в профессии – врач вдруг начал задумываться, а что завтра, до своего внутреннего максимума специалист дорос и не понимает, что делать дальше – ходить на работу ради денег или найти новую цель. Буть то свой бизнес или создание новой методики лечения /оперативного вмешательства.

Важно на каждом этапе направить врача и поддержать его, объяснить, открыть новые горизонты для профессионального и личностного роста. Хотя это и требует огромных затрат энергии, времени и сил управленца. Но это ваш выбор – заниматься такой работой.

С причинами, по которым персонал уходит, более или менее разобрались, осталось понять, как стимулировать (или популярное ныне слово – мотивировать) свой персонал.

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Мотивация персонала – один из

способов повышения производительности труда. НО НЕ ЕДИНСТВЕННЫЙ!!!

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия, любого размера и направления деятельности.

Мотивация делится на две главные группы:

• Материальная:

Экономическая

Финансовая

Предметы обихода

Доступ к предметам роскоши

• Морально-этическая:

Социальная

Личностная

Целостная

Теократическая

Прежде чем говорить о мотивации в целом и о мотивации в ветеринарии, следует понять, какой принцип необходимо применять к тем или другим людям для того, чтобы достичь того, чего нам нужно как руководству, то бишь нам с вами.

Помните!!! Средний человек от природы ленив и в принципе совершенно не хочет работать, по данным ООН: Если бы денег было достаточно для обеспечения всех первичных нужд и желаний, то в мире бы не работали 75 % работоспособных людей, так что спасибо нашему государству.

Поэтому к подавляющему большинству персонала мы можем применять только материальные аспекты мотивации. Но в то же время, среди людей с высшим образованием, а тем более врачей, в том числе и ветеринарных (людей, которые должны будут брать на себя ответственность) – количество личностей, которые стремятся к дальнейшему развитию, намного больше! И мы вынуждены в мотивационных программах находить оптимальные комбинации материальных и морально-этических аспектов. Прежде чем приступать к составлению мотивационных программ, причем совершенно не важно, даже если вы их придумали только в голове, или все же изложили на бумаге. Следует помнить две простые истины, хоть это и звучит несколько цинично.

Человек – стадное животное, с высокой эгоистичной составляющей и большим внутренним запасом моральных и физических сил.

Коллектив = коллективный разум:

— коллективная истерия:

— 3/4 согласных

— 1/4 несогласных

15 % бунтарей

5 % лидеров

Ну а теперь подробнее о мотивации в ветеринарии.

Экономическая:

• Финансы
• Cоциальная защита
• Cоциальные гарантии
• Cоциальная стабильность

Зарплата – это дают все, и это даже не мотивация, это всего лишь обязанности руководителя/управленца перед сотрудником. Но при этом зарплата должна обязательно отвечать следующим критериям.

• обеспечивать минимум для нужд для адекватной жизни в реальных условиях вашего региона (перечислять не буду, смотрим пирамиду Маслоу).
• прозрачной. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, откуда образуется его зарплата, что влияет на объем зарплаты.
• иметь тенденции к росту. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что надо сделать, чтобы зарплата выросла.
• всегда четко запланированной и вовремя выплаченной, особенно для представителей младшего звена. Важно, чтобы каждый сотрудник знал, когда и какую зарплату он получит.

Как и любая составляющая мотивации, зарплата имеет свои плюсы и минусы.

Плюсы

• Краеугольный камень мотивации
• Дает уверенность
• Дает понимание, зачем работать

Минусы

• Раскрепощает умы
• Взращивает лень
• Финансовые затраты могут быть больше коэффициента отдачи

ДОСТАТОЧНОЙ НЕ БУДЕТ НИКОГДА

И еще пару слов о том, как формировать зарплату. Среди ветеринарного управленческого сообщества идут нешуточные баталии, что правильнее – процент или ставка.

НА НАШ ВЗГЛЯД, НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНАЯ ФОРМУЛА: СТАВКА + % ОТ (ПРИБЫЛИ, ВЫТОГРА) + % от использования оборудования (только при жестком контроле необходимости).

Или % от вала + % от идеального…

ПОМНИТЕ!!! ЗАРПЛАТУ ПЛАТИМ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ЗАПИСАНО В ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЯХ

ЗА ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ – БОНУС, ПРЕМИЯ, ПООЩРЕНИЕ.

Но при этом в ветеринарии бывает и зарплата, и ставка, и это не всегда хорошо (работает либо для низшего звена, либо для самого высшего высокоценного или интеллектуально высокого звена).

% от выторга, от общего вала, личный процент. Многие скажут – врач не должен думать о том, сколько он заработал. Но с точки зрения финансов – такая позиция наиболее выгодна для собственника, управленца.

% в случае плана и его повышение – в случае гиперплана. Важно очень четко отслеживать обещания, данные сотрудникам.

…. И любая их комбинация

Работает только тогда, когда прозрачна, понятна, имеет тенденцию к росту.

На этом первая часть статьи завершается, продолжение этой и всего цикла статей по управлению персоналом и ведению бизнеса – в следующих номерах журнала.

И помните «Бойтесь слушать, вас могут убедить» О. Уайльд.